关乎天文以察时变，关乎人文以化成天下。
”
——周易

文化的产生是社会发展到一定阶段的产物，而企业文化理论的出现，更可谓是现代管理理论史上的一次革命。

“任何伟大有效的组织管理形式都会湮灭，只有‘精神’才是不灭的光芒 。”美国著名企业家托马斯·沃森的论述，已点明文化是企业改革发展的内在动力，尤其在中国制造向中国创造转变、中国速度向中国质量转变、中国产品向中国品牌转变的大时代，文化建设更是转型升级不可或缺的一环。”

然而，如何真正将文化意识与实际经营相融合呢？

为了解决这一难题，徐工液压件公司实施了以“创翼计划”为主题的亚文化建设工作，通过为企业的创新发展插上文化的“翅膀”， 打造出将企业意识形态转化为物质生产力的“引擎”，从内而外激发组织成员的自我反省、自我超越的愿力，进一步推动组织变革，为转型升级提供强大动力。

以“知”为基础，激发“心动”的文化自信

“精进”这一代表精诚集中、努力向上的核心词汇，如今已成为液压件公司独特的文化基因标签。

中国近现代著名学者王国维曾说过：“人品高，则诗格高；心术正，则诗体正。”企业文化理念承载着企业生存哲学，不仅要“走心”，更要“正心”。”

为了打造能够激发全员价值认同的理念体，公司对全价值链8大类核心人员进行面对面访谈，通过研究13项标杆案例对访谈环节进行科学设计，根据语言底层逻辑寻找认知共通点，提炼出具有公司特色的“精进”文化特质和“液压系统解决方案价值创造者”战略定位，在传承工匠精神的同时，传达出致力于核心零部件高端破局的产业理想，为文化建设的整体方向敲定格局和基调。以理念体的“知”为基础，公司按照“CIS”战略，从理念、视觉、行为等维度，通过利用文化工具箱开展的“人知人晓工程”、 以视觉冲击透射文化内涵的目视化方案、引导员工主动思考的场景话题大讨论，逐渐建立起一个能够激发“心动”的“文化自信场”。

徐工液压文化特质

“我们车间里有一位老师傅，他工作起来一根筋、爱钻牛角尖，所以我们都亲切地称呼他‘牛师傅’……”随着一阵俏皮的开场白，又一期徐工液压“文化故事会”正在进行中。“组织内人与人之间是奉献关系，不是管理和被管理关系。”著名企业文化与战略专家陈春花的观点中，就体现了“信任”。”

文化故事会

对企业文化建设来说，要养成全员“无需提醒的文化自觉”，就更要不断收集并传递员工的正能量去营造“信任”的土壤。为此，液压件公司创新文化宣导形式，在研发、制造、营销、管理各战线深入挖掘文化标杆人物和典型案例，并采用“身边人述身边事”的演讲形式，让员工充分感受并相信企业文化对个人素质提升和企业长远发展的助推作用；加之重新梳理建立的文化标杆人物和团队荣誉体系，通过奖项设置和科学激励，固化所倡导的价值理念体，促进员工“企业公民”的身份认知，从而提升价值认同和文化凝聚力。

文化代言人

美国心理学家培特·约翰森针对认知行为曾做过一项实验，结果表明人们的意识往往是自我合理化的状态，对眼前的很多事情态度是模糊的。结合到我们日常的实际工作中更是如此，大量员工并不明白工作背后的价值和意义，而是简单理解为任务和命令，这就造成了文化建设与实际工作的脱节。

文化引导

针对这一痛点，液压件公司开始推行“文化引导官”，有别于传统的内部导师，“文化引导官”是从知识、能力和解决问题的程度等5个层面进行选拔，除文化培育外，也着力帮助员工解决现实问题，并在团队参与中完成对文化内容的引导；同时，公司设计了《从80%到20%的必修课》等系列引导课件，加之传统TOP技术当中类似于团队共创、欣赏式探索等引导工具的应用，加速了文化内容与实际工作的融合；随着员工奖惩制度的修订、流程管理审计体系的搭建以及“小微”组织等管理制度的变革，也促动了员工行为习惯的改变，以行为的一致性实现文化自律，使组织活力不断被激发。

      

文化专题课件   

文化工作注定不能浅尝辄止，而如何实现持续性则是企业必须面对的难题。文化的形成不仅是培训出来的，必要的约束和考评也是基本保障。

基于此背景，液压件公司开始尝试设立价值观考核维度，探索匹配干部和员工双重绩效的体系搭建。公司设计了《文化工作绩效评价模板》，针对管理层注重文化宣传，以身作则，完善岗位胜任力素质模型；针对执行层注重关键事件考核评价，以事件引导规范员工言行行为。文化建设的成效同样离不开科学的评估，公司引入了“随机双盲对照诊断”工作法，以文化标杆人物或事件的科学触发概率来诊断文化建设的真实现状，并对浮现出的各类问题实施动态改进，不仅让员工在优秀企业文化孕育下焕发出崭新的精神面貌，也让公司在迈向文化强企的道路上更为恒久、志成！

 

文化诊断讨论

文化是一个

形成、传播、引导、讨论、吸收、创新的过程

文化在每个企业人心中

不断进取，开拓创新

徐工

做匠心独具的企业文化